菜籃子價值幾何？

生鮮產(chǎn)品剛需、高頻、抗周期，2020年我國生鮮零售市場規(guī)模高達5萬億元，因此這賽道熱鬧又擁擠，老牌如永輝超市，新秀有盒馬鮮生，還有錢大媽、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等強手。

在這片賽道上，還有一名低調(diào)選手，默默無聞，憑著“純線上運營+前置倉配送”模式，在福州這個永輝超市總部地頭上，碾壓永輝，逼退盒馬，成立僅僅6年，從0做到了150億。

而且，它還在街頭打出了特色，在美團黃和餓了么藍(lán)之外，成為奔走于廣深街頭的綠色新勢力——樸樸超市。

樸樸崛起之快，還得從定位講起。

數(shù)字化時代，所有生意都值得重做一遍，這也正是樸撲打造線上超市的初衷。環(huán)伺左右，盡管樸樸創(chuàng)立前后兩年周邊已經(jīng)勁敵林立，但樸樸還是在比對中找到了切入的縫隙。

論SKU，樸樸超市品類跨度極大，比起錢大媽、本來鮮和叮咚買菜等主攻生鮮的玩家，樸樸超市SKU多達3500個，除了生鮮，用戶還可以買到美妝、母嬰、鮮花、文具、寵物食品等品類。

論性價比，樸樸商品價格普遍不高，對比永輝和盒馬鮮生，優(yōu)惠券力度堪比瑞幸。

論配送速度，樸樸保證能半小時達，且不說肯定勝過性價比之王拼多多，還比沃爾瑪和京東到家快。

面對以生鮮見長的玩家，樸樸以sku數(shù)量取勝；如果與品類豐富的永輝和盒馬開戰(zhàn)，樸樸性價比堪稱一絕；而面對性價比之王拼多多，它又能做到半小時達。

可以說，樸樸以SKU+性價比+半小時達的組合拳打動用戶，找到賽道的破局點，于是得以崛起。

不過，這只是表象，是冰山一角，真正的支撐點潛藏在冰山之下。

01

創(chuàng)立于2016年的樸樸超市，從福州起步，現(xiàn)已擴張至廣深和武漢成都，采用“純線上+前置倉”的商業(yè)模式，即在消費者居住地3km范圍內(nèi)建立前置貨倉，主打全品類運營，不設(shè)線下門店，用戶手機下單，樸樸在30分鐘內(nèi)即時配送。

樸樸把目標(biāo)客群定位為中產(chǎn)以下人群，即對價格敏感的大學(xué)生、年輕白領(lǐng)以及大媽們，每到一個新城市，基本貫徹同一種推廣風(fēng)格：兇猛。

① 社交媒體：信息流+用戶裂變

線上，樸樸通過社交媒體如朋友圈、抖音和微博露面，在用戶量眾多的APP打信息流廣告。

例如抖音，樸樸以抖音用戶喜歡的真人情景劇形式開場，突出當(dāng)季生鮮產(chǎn)品以及“188元新人大禮包”吸引點拉新。

另外，樸樸還在年輕人扎堆的小紅書運營，以菜譜和禮品卡等內(nèi)容引流。

引導(dǎo)用戶下載APP后，樸樸以“助力搶好貨”和“邀請好友得禮包 ”進行用戶裂變，以洗衣液這種剛需耐消品為引子，吸引新老用戶裂變拉新。

“助力搶好貨”類似拼多多模式，用戶通過邀請好友助力，能夠以0.01元獲取優(yōu)惠券、洗衣液和食用油等常價30以上的商品。

而“邀請好友得禮包 ”則是每邀請成功1名好友，將獎勵88元優(yōu)惠券，同時，為促進有效消費，對相關(guān)獎勵也設(shè)置了7天有效期限。

② 傳統(tǒng)廣告+地推

線下則是密集的廣告：公交車站、地鐵廣告位、到站提醒、電梯廣告……鋪天蓋地，無處不在。

樸樸超市剛進入廣州之際，在人流量最大的地鐵3號線打廣告，而社畜如我，已經(jīng)連續(xù)三個月在6號線見到“樸樸綠”，被樸樸提醒到站（打卡）。

這種打法與創(chuàng)始人背景不無關(guān)系，創(chuàng)始人陳木旺從廣告咨詢行業(yè)起家，擅長創(chuàng)意工作，早年曾入股生鮮消費品公司，幾年間把生鮮產(chǎn)區(qū)、渠道和中央廚房流程都走了一遍。

因此在樸樸成立初期，他運用傳媒+生鮮行業(yè)經(jīng)驗，在人流量最大的地方打廣告，簡單、粗暴、卻有效。

除了傳播渠道，樸樸在文案上也很懂，例如地鐵廣告標(biāo)語就是“盡情去挑廣場舞，買菜可以用樸樸”，完全戳中大媽們的點；而信息流廣告則強調(diào)優(yōu)惠力度，“188元大禮包，新人0.99元起”，對網(wǎng)購經(jīng)驗豐富的年輕人廣發(fā)優(yōu)惠券。

廣告打完，樸樸更進一步做市場滲透率，圍繞著前置倉配送點，組織大規(guī)模地推團隊，向周邊社區(qū)居民做推廣。只要下載注冊APP，就能免費領(lǐng)紙巾、大米和牛奶，妥妥戳中老年用戶貪小便宜的心態(tài)。

這一套下來，饒是從沒聽說過樸樸的路人，也會好奇：怎么哪哪都有你？

這就是樸樸想要的效果，立體化覆蓋目標(biāo)人群。

兇猛地推、爆炸式宣傳，與其說是打滲透率，倒不如說是圍獵，線上下全方位覆蓋，從傳播方式到內(nèi)容，目的是先把用戶拉到APP上來。

據(jù)七麥數(shù)據(jù)顯示，截止2021年7月，樸樸APP累計下載注冊1.7億用戶。

當(dāng)然，拉到用戶只是第一步，能不能吸引他們下單更重要。到了APP上，樸樸給予新人超常規(guī)的優(yōu)惠力度，以0.99元可購買平常20元價格的商品，作為首單的鉤子，同時派發(fā)180元優(yōu)惠券。

APP首頁上“新人必買”，“下單立返”以及“99減50”專區(qū)，仿佛在跟用戶招手：客官，快來薅羊毛?。?

好，買！

02

零售業(yè)有句老話：起勢靠流量，生死供應(yīng)鏈。生鮮電商的角逐實質(zhì)是深耕供應(yīng)鏈下的商品競爭，而非價格戰(zhàn)。說白了，商品品質(zhì)跟不上，再便宜也不行。

縱觀業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈管理，各有千秋。

叮咚買菜做產(chǎn)地直采，直接繞過供應(yīng)商，目前sku中85%以上源自產(chǎn)地直采，能提高采購效率，降低采購成本 。

創(chuàng)立于合肥的誼品生鮮則連上游供應(yīng)商都略過，把供應(yīng)商的板塊全部自己來做，批發(fā)和零售一體化自營，并由此定義一種新模式：垂直供應(yīng)鏈，向上游付訂金直接采購，承包產(chǎn)能，比如為柚子包下整個山頭。

為什么生鮮玩家們對供應(yīng)商如此避之不及？

在零售行業(yè)，供應(yīng)商為了出現(xiàn)在連鎖超市的貨架上，往往需要交“門票”，業(yè)內(nèi)稱為“通路費、進場費、條碼費”，像極了APP開發(fā)者需要交給的蘋果應(yīng)用商店的30%過路費。此外，生鮮供應(yīng)商還需承擔(dān)滯銷帶來的退貨風(fēng)險。

因此“門票”和滯銷退貨是傳統(tǒng)超市的利潤來源之一，可是到了生鮮電商這里，利潤卻變成負(fù)擔(dān)，為了承擔(dān)風(fēng)險，供應(yīng)商會提高采購價格，而最終，采購成本會轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。

生鮮行業(yè)競爭如此激烈，同等品質(zhì)，多的是品牌在招手，再提供高價商品，消費者憑什么為自己買單？玩家們深深知道自己并不是蘋果公司。

因此，聰明如叮咚買菜和誼品生鮮免去了供應(yīng)商，而樸樸免去了供應(yīng)商的進場費。

樸樸超市團隊有成員來自永輝供應(yīng)鏈之一的優(yōu)野蔬菜，在本地蔬菜生鮮供應(yīng)鏈上有一定優(yōu)勢，另外，通過大中型農(nóng)業(yè)公司直供及產(chǎn)地直采兩種途徑供貨，對供應(yīng)商免除了進場費和滯銷退貨，只收取3%-5%的物流服務(wù)費。（為什么樸樸不略過供應(yīng)商？稍等，樸樸有自己的想法）

有著龐大用戶量的零售商本就被供應(yīng)商追著交錢進場，樸樸還規(guī)定，單一品類如果確定了供應(yīng)商，就不會加入其他供應(yīng)商，免去價格戰(zhàn)之憂。

這種確定性簡直為供應(yīng)商們掃清最后一絲顧慮。

于是，成為樸樸的供應(yīng)商后，一來可以專心做好產(chǎn)品，二來也能降低成本。據(jù)地歌網(wǎng)報道，樸樸拿到的商品報價，往往比市面價低30%-35%。

最后，樸樸把這部分利潤讓給消費者，平臺上生鮮價格往往比比商超和競手實惠。這，就是高性價比來源。

我們發(fā)現(xiàn)，樸樸讓利背后，與采取數(shù)字化管理商品不無關(guān)系。

① 讓用戶買更好

在獲客成本高達40元的生鮮電商里，樸樸超市APP坐擁1.7億用戶，這是一個巨大私域流量池，同時是龐大數(shù)據(jù)資產(chǎn)，樸樸能夠?qū)崿F(xiàn)對用戶觸達、激活，分析用戶的消費行為偏好。

于是，在供應(yīng)鏈管理上，樸樸能夠以銷定產(chǎn)，以歷史銷售數(shù)據(jù)和顧客消費習(xí)慣為基礎(chǔ)分析，提前預(yù)估未來商品需求量，從而與供應(yīng)商展開合作，提前生產(chǎn)商品。

這是一個三贏的舉措，供應(yīng)商按計劃生產(chǎn)，不僅免去了滯銷的風(fēng)險，還能早早做好排期和物料準(zhǔn)備，據(jù)說部分供應(yīng)商綜合效率至少提升了5%；樸樸得到更高質(zhì)量的生鮮產(chǎn)品和更低的價格；于是，用戶得到更高性價比的商品。

目前，樸樸超市這種上游管理模式已經(jīng)覆蓋300多種商品，如生鮮果蔬和陽澄湖大閘蟹、鮑魚、基圍蝦等。

另外，在APP上，樸樸還有一個獨特設(shè)定：一件商品對應(yīng)一個ID，無論這件商品是被瀏覽、被收藏、被購買還是被投訴，在后臺統(tǒng)統(tǒng)有清晰記錄，以實現(xiàn)單品管理。

基本操作是，樸樸可以依據(jù)數(shù)據(jù)實時更新做庫存管理，讓用戶都能收到訂單，先痛擊一批實體超市。

庫存管理是實體超市永恒的痛，死宅如我擁有豐富的網(wǎng)上買菜經(jīng)歷，而無論從家樂福還是永旺買菜，都曾收到已售罄的電話通知。

失望之余感嘆，實體超市與樸樸等生鮮電商競爭，行路有點難。

而樸樸的進階操作是，還把商品數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，后者可以根據(jù)訂單數(shù)和客訴率進行改進，制造出讓用戶更滿意的商品。

② 讓用戶買更多

在運營上，樸樸運用數(shù)字化實現(xiàn)了千倉千面。例如，福州地區(qū)新到一批丹東草莓，樸樸可以單獨調(diào)取福州地區(qū)前置倉內(nèi)有草莓購買歷史的用戶，在下午茶時段推送丹東草莓的促銷信息，把營銷效果最大化。

甚至，樸樸可以精確到某個前置倉，根據(jù)附近商圈調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，如學(xué)區(qū)附近，則商品以文具為主。不同區(qū)域用戶打開樸樸超市APP后，能看到與自己消費習(xí)慣相似的的商品和對應(yīng)促銷信息，因而下單，樸樸也因此提高了運營效率。

另外，品類豐富也是樸樸超市的一大亮點。在前置倉玩家中，樸樸是少有堅持全品類運營的電商，專注生鮮的叮咚買菜sku有2000個，而樸樸sku超過3500個。于是，樸樸的用戶除了生鮮蔬果外，還能買到日用品，化妝品，母嬰產(chǎn)品和寵物用品等。

在用戶運營上，sku越多，越有優(yōu)勢。

業(yè)內(nèi)皆知，生鮮產(chǎn)品損耗率高、毛利率低，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正就曾對生鮮電商行業(yè)這樣評價：“撅著屁股撿鋼镚”，從選品、物流、倉儲、配送到用戶運營，把成本壓縮到極致，一頓操作猛如虎，一看毛利15%，投資人看了都想撤資。

因此，樸樸超市覆蓋全品類，以剛需+低毛利的生鮮商品引流，搭配高毛利的其他商品，一方面能夠擴大了消費場景，提高客單價，另一方面也有利于提高綜合毛利率。

從網(wǎng)上公開數(shù)據(jù)看，叮咚買菜的客單價大概在40多元，而樸樸公布自身客單價可以有80元左右。

而這，就是樸樸堅持選擇從供應(yīng)商采購而不是產(chǎn)地直采的原因，后者能夠提高效率，卻有品類稀少的bug，樸樸的野心并不局限于生鮮電商，而是全品類運營。

03

① 90秒，90秒

這不是為了增加字?jǐn)?shù)的復(fù)制粘貼，而是樸樸內(nèi)部給出的揀貨和打包時間。

樸樸承諾用戶30分鐘內(nèi)送達，那么細(xì)化到快遞員揀貨、打包、送貨上，就劃出了具體時間。

樸樸的揀貨員能夠在90秒內(nèi)從800平方米的前置倉揀出平均20件商品，包括不同類目和型號；打包員則能在90秒內(nèi)完成復(fù)雜的打包流程，例如冰鮮品和日用品分開打包，冰淇淋還會附贈冰袋。

到了配送環(huán)節(jié)，樸樸會為騎手規(guī)劃配送路線。用戶在第一次下單并成功送達之后，就會形成騎手的騎行路線，并配有所需的騎行時間，在該收件地址第二次及以后下單，系統(tǒng)會自動推送路線給當(dāng)次接單的騎手，讓騎手能更快提高配送效率。

生鮮訂單，唯快不破，自然也少不得選址的規(guī)劃助力。

② 網(wǎng)格式布局

創(chuàng)立初期，樸樸在福州以300-500平方米的小型前置倉密集布局，不選在商業(yè)核心地段，而是設(shè)置在居民小區(qū)附近，越偏僻越好（租金低），然后，將目標(biāo)區(qū)域劃分為邊長為3公里的網(wǎng)格，在交叉點處設(shè)倉，那么，每個前置倉可以覆蓋半徑約1.5公里的配送范圍。

同時，樸樸將覆蓋社區(qū)按注冊用戶數(shù)排名，來確定開倉時間，注冊用戶數(shù)越多的社區(qū)，越早開倉。

更短的配送范圍，更密集的布局，意味著樸樸配送的履約率越高，就越能滲透到更多社區(qū)。2019年4月的數(shù)據(jù)顯示，樸樸在福州市場的滲透率已經(jīng)達到70%。

隨著樸樸擴張至廣深地區(qū)，出于擴大輻射范圍和提高客單價的考慮，前置倉面積從早期的300-500平方米，到現(xiàn)在的800平方米左右，配送時間延長到40分鐘上下。如何協(xié)調(diào)好用戶體驗與大倉布局，成了樸樸的新難題。

③ 軟實力：用戶體驗

如果說配送快是硬實力，那么，樸樸的軟實力也絲毫不缺。

很多人意想不到的一點，疫情期間，樸樸的配送員會體貼地提出幫用戶倒垃圾，這一非必要卻暖心的服務(wù)為樸樸贏得不少好感。

另外，騎手會提前20秒打電話通知用戶，給出恰好的開門等待時間，而不是像外賣一樣還有1km就打電話給你說“到了”。

朋友們，這種如沐春風(fēng)的服務(wù)背后肯定是有所訓(xùn)練的。

又或者說，正規(guī)軍確實不一樣。樸樸沒有采取眾包物流，而是自建配送團隊，直接和騎手簽合同的，且為其繳納六險一金，內(nèi)部有健全的導(dǎo)師制度來幫助員工成長。

而且，樸樸騎手待遇高于市場。公司為騎手們配備電動車和衣服，免去了押金，同時，工資高出市場平均水平40%，在訂單多的情況下，騎手往往能月入過萬。

這種制度使得樸樸在配送標(biāo)準(zhǔn)上有更高的協(xié)同性和可控性，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高用戶黏性。

04

分析至此，不得不感嘆菜籃子是一門難生意，即使是業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈管理翹楚永輝超市，其生鮮毛利率只有14%，而專注于前置倉模式的樸樸則是把超市搬到線上，成為手機上的菜籃子。

這跟線下超市有何不一樣？回顧其崛起歷程，我認(rèn)為樸樸正像它創(chuàng)立之始就帶著互聯(lián)網(wǎng)基因一樣，具有濃濃的用戶運營思維。

樸樸先是通過線上線下爆炸式宣傳，立體化覆蓋目標(biāo)人群；然后在供應(yīng)鏈管理上，利用1.7億私域流量池+數(shù)字化實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、單品管理和千倉千面，不僅要讓用戶買到高性價比商品，還能提供多品類，讓用戶一站式買齊生活所需品。

另外在細(xì)節(jié)上也能體現(xiàn)出用戶洞察，例如產(chǎn)品展示頁中，部分蔬菜和奶類商品會標(biāo)注生產(chǎn)日期，讓用戶放心下單。

也許，這就是樸樸能把菜籃子生意重做一次的核心，以用戶為中心，運用數(shù)字化優(yōu)化各個環(huán)節(jié)，以提供更好的用戶體驗，從而得到更高的復(fù)購率，把線上超市恒久經(jīng)營下去。